Une surcharge de travail, des objectifs irréalistes ou un management humiliant ne produisent pas toujours les mêmes effets, mais peuvent tous fragiliser la santé des salariés. Le rapport Gollac fournit une grille claire pour repérer ces risques psychosociaux, comprendre leurs causes et relier leur prévention aux obligations de l’employeur. Je vous explique comment l’utiliser concrètement, sans le confondre avec une définition juridique du harcèlement moral.
Six familles de risques pour mieux agir au travail
- Intensité du travail et horaires difficiles peuvent favoriser l’épuisement.
- Les risques comprennent aussi les exigences émotionnelles et le manque d’autonomie.
- Les relations dégradées, les conflits de valeurs et l’insécurité professionnelle complètent la grille.
- Le rapport est un outil d’analyse, pas une loi ni un diagnostic médical.
- L’employeur doit intégrer ces risques dans une démarche de prévention collective.
Pourquoi ce rapport reste une référence en santé au travail
Publié en 2011 sous le titre « Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser », ce travail a été réalisé par un collège d’expertise présidé par Michel Gollac, avec Marceline Bodier. Son objectif était de mieux mesurer des risques souvent réduits à leurs conséquences visibles, comme le stress, les troubles du sommeil ou l’absentéisme.
Son apport principal est simple mais déterminant. Un risque psychosocial ne se limite pas au mal-être ressenti par une personne. Il peut prendre sa source dans les conditions d’emploi, l’organisation du travail et les relations professionnelles, puis affecter la santé mentale, physique ou sociale.
J’utilise cette distinction dès qu’une entreprise présente un problème comme une fragilité individuelle. Une personne peut effectivement être en difficulté, mais cela ne dit rien de la cause réelle. Lorsque plusieurs salariés se plaignent des mêmes délais, des mêmes contradictions ou du même manque de soutien, il faut regarder l’organisation avant de multiplier les formations à la gestion du stress.
Les six familles de facteurs à examiner
La grille distingue six dimensions. Elles ne doivent pas être étudiées comme des cases indépendantes, car leurs effets peuvent se renforcer lorsque plusieurs contraintes s’additionnent.
| Dimension | Situations concrètes | Point d’attention |
|---|---|---|
| Intensité et temps de travail | Charge excessive, objectifs irréalistes, horaires atypiques, interruptions permanentes | La durée et l’imprévisibilité de l’exposition comptent autant que la charge ponctuelle. |
| Exigences émotionnelles | Contact avec la souffrance, agressivité du public, obligation de cacher ses émotions | Le risque augmente lorsque le salarié ne dispose d’aucun temps de récupération. |
| Autonomie | Absence de marge de décision, procédures rigides, impossibilité d’organiser son activité | Une forte charge est mieux supportée lorsque la personne conserve des moyens d’agir. |
| Rapports sociaux au travail | Isolement, manque de reconnaissance, conflits, management incohérent | La qualité du soutien hiérarchique et collectif joue un rôle protecteur. |
| Conflits de valeurs | Devoir bâcler un service, vendre contre son éthique, appliquer une décision jugée injuste | La souffrance peut venir du décalage entre le travail prescrit et le travail considéré comme correct. |
| Insécurité de la situation de travail | Peur de perdre son emploi, réorganisation permanente, précarité, changements sans visibilité | L’incertitude durable peut peser même lorsque la charge quotidienne reste modérée. |
Cette classification est encore largement reprise par l’INRS. Elle permet de passer d’une formule vague, comme « l’équipe va mal », à des observations vérifiables. Par exemple, dans un service d’accueil, l’agressivité du public relève des exigences émotionnelles, tandis que l’absence de renfort lors des pics d’activité relève de l’intensité du travail.
Ce que cette grille change pour le droit social
Le rapport n’est pas un texte réglementaire et ne crée pas, à lui seul, une infraction. En revanche, il aide à rendre concrète l’obligation prévue par l’article L. 4121-1 du Code du travail, qui impose à l’employeur de protéger la santé physique et mentale des travailleurs et de mettre en place une organisation adaptée.
Les facteurs identifiés doivent donc alimenter l’évaluation des risques professionnels et le document unique d’évaluation des risques professionnels, souvent appelé DUERP. Une mention générale du type « risque de stress » est trop pauvre pour être utile. Il faut préciser les unités de travail concernées, les situations d’exposition, les salariés potentiellement touchés et les mesures prévues.
Cette approche donne aussi une base de discussion au CSE, au service de prévention et de santé au travail ou au médecin du travail. Elle permet de demander des actions sur les causes, comme la répartition de la charge, les effectifs, les priorités ou les circuits de décision, plutôt que de proposer uniquement une cellule d’écoute.
Risque psychosocial et harcèlement moral ne sont pas synonymes
Un conflit de valeurs, une surcharge ou une faible autonomie peuvent constituer des facteurs de risques psychosociaux sans caractériser automatiquement un harcèlement moral. Celui-ci suppose des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible d’atteindre les droits, la dignité, la santé ou l’avenir professionnel du salarié.
La nuance est importante dans une démarche juridique. Une organisation dangereuse peut engager la responsabilité de l’employeur même sans auteur clairement identifié, tandis qu’une situation de harcèlement demande d’examiner des faits précis, leur répétition et leurs effets. Dans les deux cas, conserver les courriels, plannings, témoignages et certificats utiles permet de sortir du simple ressenti.
Comment utiliser le modèle dans une entreprise
Je conseille de partir du travail réel, pas d’un questionnaire distribué sans préparation. Une démarche sérieuse peut suivre cinq étapes, avec une attention particulière aux équipes ou métiers exposés.
- Délimiter les unités de travail en distinguant les activités réellement exercées, les horaires et les niveaux de responsabilité.
- Recueillir les faits par entretiens, observations, données d’absentéisme, accidents, turnover et signalements.
- Classer les situations dans les six dimensions sans chercher immédiatement un responsable.
- Mesurer les combinaisons de risques, par exemple une forte charge avec peu d’autonomie ou une exigence de résultat sans reconnaissance.
- Construire un plan d’action avec un responsable, une échéance et un indicateur de suivi.
Un bon indicateur doit permettre de vérifier un changement réel. Si les salariés signalent des interruptions incessantes, on peut suivre le nombre de réunions, les plages de travail protégées ou le délai moyen de traitement. Une action qui ne modifie ni la charge ni les marges de manœuvre reste généralement cosmétique, même si elle est bien présentée.
La participation des salariés améliore souvent la qualité du diagnostic, car ils connaissent les contournements, les urgences invisibles et les contradictions entre procédures. Elle doit toutefois être organisée avec des garanties de confidentialité, surtout dans une petite équipe où une réponse peut être facilement attribuée à une personne.
Les erreurs qui affaiblissent l’analyse
Réduire les RPS à la personnalité des salariés
Dire qu’une personne est « trop sensible » ne décrit pas une cause professionnelle. La même personne peut aller bien dans une équipe soutenante et s’effondrer dans un environnement marqué par les urgences, l’isolement et les critiques publiques. Le diagnostic doit donc relier les symptômes aux situations de travail, sans nier l’histoire personnelle.
Traiter uniquement les conséquences
Une formation à la respiration, une application de méditation ou un numéro d’écoute peuvent apporter un soutien ponctuel. Ils ne compensent pas des objectifs incompatibles, des horaires impossibles ou un sous-effectif chronique. Ces outils ont leur place, mais la prévention primaire, celle qui agit sur l’organisation, doit rester prioritaire.
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Transformer la grille en score automatique
Les questionnaires sont utiles pour repérer des tendances, pas pour produire une vérité mathématique sur la santé d’un service. Un score moyen peut masquer une minorité très exposée, tandis qu’un score élevé peut correspondre à des situations différentes. J’accorde donc plus de poids au croisement des données chiffrées avec les récits et l’observation du travail.
Ce que le modèle permet et ce qu’il ne peut pas prouver
La grille permet d’identifier des facteurs, de comparer des situations et de hiérarchiser les actions. Elle ne permet pas, à elle seule, de poser un diagnostic médical, de désigner un harceleur ou de conclure automatiquement qu’un accident ou une maladie est d’origine professionnelle.
Elle doit aussi être actualisée lorsque l’organisation change. Télétravail, outils d’intelligence artificielle, réorganisation, nouveaux objectifs commerciaux ou réduction d’effectifs peuvent déplacer les risques vers l’isolement, la perte d’autonomie, la surveillance ou l’intensification du rythme.
Le principal intérêt de cette méthode est finalement de remettre la prévention au bon endroit. Au lieu de demander seulement comment aider une personne à tenir, on examine ce qui l’oblige à tenir dans ces conditions. C’est cette lecture collective, précise et suivie dans le temps qui transforme une grille d’analyse en véritable protection de la santé au travail.
Faire du diagnostic un point de départ utile
Le rapport de 2011 reste pertinent parce qu’il aide à nommer les mécanismes qui fragilisent les salariés, mais il ne remplace ni le dialogue social, ni l’enquête interne, ni l’avis des professionnels de santé. Utilisé avec prudence, il donne une structure solide pour documenter les difficultés et choisir des mesures concrètes.
Pour un salarié, le premier réflexe utile consiste à décrire les faits, les dates, les conséquences et les interlocuteurs déjà alertés. Pour un employeur, la priorité est de traiter les causes organisationnelles et de vérifier que les actions prises produisent réellement un effet. Prévenir les risques psychosociaux commence par une analyse précise du travail, pas par une étiquette apposée sur les personnes.
